Существует два вида реферальных программ: внутренняя (рекомендовать могут только действующие сотрудники своему кругу общения) и внешняя (бонус доступен практически любому человеку по ссылке).
Разберем именно первый формат.

Реферал - человек, которого пригласил ваш сотрудник к вам в компанию.
Рекомендующий - сотрудник, который и привел реферала.
Холодный реферал от рекомендующего - это кандидат, которому очень поверхностно рассказали и просто вывели на рекрутера - кандидат получает все подробности от рекрутера и уже тогда принимает решение о выходе + рекомендующий никак не помогает в адаптации новичка. Просто дал контакт и забыл.
Теплый реферал - это кандидат, которому уже "продали" компанию и вакансию, который показывает максимальную заинтересованность уже на собеседовании, знает часть инфы, а рекомендующий еще и поддерживает эмоционально/информационно/по-дружески реферала в течении первых недель (поддерживает, не адаптирует вместо вас!).

Как понять как выстроить вознаграждение:

1. Помним цель! Цель реф.рекрутинга не просто получить лиды, а получить теплые лиды, которые уже что-то знают от ваших лояльных сотрудников о компании. Теплые лиды должны задержаться больше месяца, значит вознаграждение может быть по 1 из 4 принципов или по несколько сразу:

• за получение отклика и проведение собеседования;
• за выход реферала
• за стажировку до 2 недель;
• за то, что реферал закрепился (от месяца в компании/ от 3 месяцев/ от 6 месяцев);
• за результативность реферала (выручка, зарплата, достижения, решение проблем компании)

2. Бонус должен зависеть от теплоты реферала!

3. Сравниваем, сколько вы тратите деньги на

• получение холодного отклика (размещение вакансий+зарплата рекрутера+обслуживание воронки подбора);
• 1 вышедшего стажера (до 2 недель);
• 1 вышедшего адаптированного сотрудника (от 1 месяца работы).

Эти ориентиры и будут ограничениями в том, сколько вы готовы заплатить рекомендующим.

4. В вашей реферальной программе должно быть интересно и выгодно участвовать. Проведите анонимные опросы, узнайте настоящее мнение команды о вашем предложении, доработайте вознаграждение.

1. Разведение по командам.
Приглашённый сотрудник не может работать в той же команде или у того же тимлида, который его порекомендовал - только в другой команде по решению РОПа. Это стандартная практика в компаниях с работающими реферальными программами, и она закрывает две проблемы:

• Конфликт интересов при оценке - если тимлид сам решает, прошёл ли его друг испытательный срок, у него есть прямой финансовый стимул натянуть оценку ради бонуса.
• Личные отношения не должны мешать рабочей иерархии - друг в той же команде может создавать неловкость при обратной связи и критике или, наоборот, скрытое "особое" отношение.

2. Даже блестящая рекомендация от лучшего сотрудника не освобождает кандидата от стандартного этапа проверки и испытательного срока на общих основаниях.

3. Бонус не выплачивается, если приглашённый уже работал в компании ранее в рамках этого же найма - иначе появится схема "уволился и нанялся заново ради бонуса". Исключение - осознанное решение вернуть ценного бывшего сотрудника: в этом случае бонус может выплачиваться отдельным решением, а не по умолчанию.

4. Разовый бонус на одного человека
Один найм - один бонус одному пригласившему, даже если несколько человек утверждают, что "это я посоветовал". Засчитывается тот, кто первым официально подал реферала через форму HR или лично передал контакт рекрутеру.

5. Сотрудник обязан официально подать реферала (через форму или бота, личный контакт) до того, как кандидат попадет в воронку найма - иначе появится соблазн задним числом "вспомнить", что кого-то посоветовал, когда человек уже сам откликнулся.

6. Решение о зачислении бонуса принимает HR на основе фиксированных критериев (прошел испытательный срок, отработал N месяцев), а не по личной договоренности с тимлидом - чтобы не было ощущения "одним дали, другим нет без объяснений".

9. Обратная связь обязательна, даже при отказе. Если рекомендованного кандидата не взяли, HR обязан объяснить рекомендующему, почему именно, а не просто промолчать. Молчание после отказа быстрее всего убивает желание рекомендовать снова.

10. Если человек не подошёл сейчас, но выглядел адекватно - его заносят в базу на будущее, вместо того чтобы забыть о нем, когда через месяц откроется похожая позиция.

• HR - владелец процесса: фиксирует, кто кого привел, отслеживает статус реферала (подан → нанят → на испытательном → прошёл/не прошёл), считает и инициирует выплаты: передает инфу РОПу, тот зачисляет с ближайшей выплатой.
• Правила публикуются открыто, сотрудники должны отписаться, что ОЗНАКОМЛЕНЫ И СОГЛАСНЫ, чтобы не было ощущения "непонятно, кто и сколько получил и почему". Если в регламенте что-то поменялось, ставится в известность каждый сотрудник!
• Удержание рефералов отслеживается отдельно от обычного найма. Если рефералы уходят так же часто, как рынок, это сигнал пересмотреть схему (возможно, бонус платится слишком рано, до реальной проверки).
• О программе рассказывают с первого дня онбординга, а не ждут, пока сотрудник узнает о ней сам случайно.
• Важно оценивать периодически успешность реф. системы.

• Доля рефералов от общего числа нанятых за период

Если программа реально работает, эта доля должна расти или хотя бы держаться, а не быть разовым всплеском в первый месяц после запуска.

• % рефералов, прошедших испытательный срок, в сравнении с общим % по всем каналам найма

Если рефералы держатся так же плохо, как случайный найм с рынка то это сигнал, что либо бонус платится слишком рано, до реальной проверки, либо правило «советуй только того, в ком уверен» не соблюдается.

• Обе цифры стоит показывать команде открыто и регулярно -это само по себе усиливает доверие к программе сильнее, чем любые призывы участвовать.